درباره درست منعقد کردن قرارداد بسیار نوشتهاند، اما به آنچه پس از امضا رخ میدهد بسیار کمتر پرداخته شده است: مدیریت قرارداد و رابطه با تأمینکننده پس از استقرار آن. بسیار پیش میآید که قرارداد پس از امضا بایگانی و فراموش میشود و تنها زمانی دوباره بیرون کشیده میشود که کار از کار گذشته است.
اختصاص دوباره زمان و منابع برای مدیریت درست قرارداد تلاش میطلبد، اما در برابر هزینه قراردادی که بد مدیریت شده، تلاشی است که کاملاً میارزد. دیدگاه من، برآمده از سالها مدیریت روابط قراردادی بزرگ، این است که قرارداد را باید موجودی زنده دانست؛ راهنمایی مستمر که به هر طرف یادآوری میکند چه تعهدات، اقلام قابل تحویل و مسئولیتهایی را پذیرفته است، و میتواند خود را با شرایط متغیر سازگار کند، مشروط بر آنکه این تغییر با دقت و بر پایه ضوابط توافقشده مدیریت شود.
پس چگونه باید برای مدیریت خوب قرارداد آماده شد و پس از آغاز یک قرارداد بزرگ و فعال، مراقب چه چیزهایی بود؟ ده نکته و توصیه در ادامه میآید.
۱. برای مدیریت قرارداد اولویتی درخور قائل شوید
مدیریت قرارداد را کاری جانبی که پس از امضا به آن الصاق میشود ندانید. آن را از آغاز فرایند تدارکات در راهبرد خود بگنجانید و مطمئن شوید منابع با تأمین مالی مناسب زودهنگام تخصیص یافتهاند — یک واحد قوی مدیریت قرارداد در سمت کارفرما معمولاً ۵ تا ۸ درصد کل هزینه قرارداد را در بر میگیرد. برای تداوم کار برنامهریزی دقیق داشته باشید و راهبرد تحویل و تحول را برای زمانی که فردی کلیدی سازمان را ترک میکند از پیش آماده کنید؛ این راهبرد باید بر پایگاه دانشی متقن تکیه داشته باشد که سیر تکوین قرارداد را از پیشنویس تا امضا و پس از آن پوشش دهد. این تعهد باید در تمام طول عمر قرارداد پایدار بماند.
۲. سامانهای متقن برای نگهداری و اشتراک اسناد ایجاد کنید
از آغاز تدارکات، سامانهای مشترک برای نگهداری اسناد برپا کنید و به شناسهگذاری و نسخهبندی اسناد توجه ویژه داشته باشید. تا زمان امضا باید کتابخانهای قطعی از اسناد مادر در اختیار داشته باشید: مستندات نیازمندیها، پیشنهاد برنده به همراه همه توضیحات پشتیبان، قرارداد و پیوستهای آن، سوابق ارزیابی، برنامهها، سوابق ثبتشده، صورتجلسات و سایر مکاتبات بااهمیت. اسناد داخلی حساس را محرمانه نگه دارید و در عین حال آنچه را مرتبط است با تأمینکننده به اشتراک بگذارید. اگر روزی بر سر اینکه چه کسی چه گفته و چه زمانی، اختلافی درگیرد، این ردّ مکتوب میتواند حیاتی باشد.
۳. جریانهای کلیدی اطلاعات پس از قرارداد را طراحی کنید
در مرحله تدارکات تعهداتی بگنجانید که شفافیت، دقت و سطح جزئیات لازم برای مدیریت مؤثر قرارداد را برای شما فراهم کند. برای نمونه، حسابداری دفتر باز تعهدی رایج در قراردادهای بزرگتر است، اما دادههای ارائهشده ممکن است مبهم از آب درآید و تعیین هزینهها و حاشیه سود واقعی تأمینکننده دشوار شود. برای پرهیز از این وضعیت، سرفصلهای هزینهای را که تأمینکننده موظف به ارائه آن است — شامل هرگونه بالاسری پنهان یا هزینههای متقابل میان شرکتهای وابسته — بهروشنی تعیین کنید و حق حسابرسی اطلاعات دفتر باز را در فواصل معقول در قرارداد بگنجانید.
۴. به طراحی صورتحسابها با دقت بیندیشید
دقت درست به اندازه شفافیت اهمیت دارد. صورتحسابهایی که بد طراحی شدهاند و اقلام مبهم را میپذیرند — یا دستکم مانع آنها نمیشوند — میتوانند در طول عمر یک قرارداد بزرگ و بلندمدت هزاران ساعت کار اداری کارفرما را هدر دهند. اندکی تأمل در همان ابتدا درباره اینکه صورتحساب چگونه باید ساختار یابد تا عوامل هزینهای شناختهشده یا مورد انتظار را بازتاب دهد، در ادامه کار تفاوتی واقعی ایجاد میکند.
۵. اطمینان یابید که مفاد مدیریتی مناسب در قرارداد گنجانده شده است
مفاد، فرایندها و ابزارهای لازم برای مدیریت قرارداد باید برای تمام مدت آن در قرارداد تعبیه شوند و سطح مدیریت قرارداد باید با دامنه و پیچیدگی آنچه تحویل میشود متناسب باشد؛ برای نمونه، یک قرارداد برونسپاری فناوری اطلاعات بهمراتب بیش از قرارداد تأمین اقلام مصرفی توجه میطلبد. این مفاد میتواند از جلسات منظم تحویل کار تا آزمون ارزش و ترتیبات ویژه برای عملکرد ضعیف یا اختلافات را در بر گیرد. قراردادهای الگو میتوانند کمککننده باشند، اما از مشاوران حقوقی و تدارکاتی خود بخواهید تأیید کنند که ابزار کافی هم برای پایش عملکرد عادی و هم برای شرایطی که کار از مسیر خارج میشود، وجود دارد.
۶. برای قراردادهای پیچیده راهنمای کاربری تهیه کنید
تا جای ممکن از تیم حقوقی بخواهید راهنمایی به زبان ساده برای قرارداد نهاییشده تدوین کند که نحوه کار با آن و سازوکارهای پشتیبان مدیریت مستمر آن را توضیح دهد — بهویژه اینکه شاخصهای کلیدی عملکرد، توافقنامههای سطح خدمت یا نظام جریمه خدمات در عمل چگونه کار میکنند. قراردادها میتوانند بهشدت پیچیده شوند؛ نسخهای سادهشده به همه کمک میکند نقشها و مسئولیتهای خود را بفهمند، تحویل و تحول را آسانتر میکند و در هر موقعیتی که پیش آید، اوضاع را روشن نگه میدارد.
۷. سیر زمانی تصمیمهای پروژه را ثبت و نگهداری کنید
در آستانه امضای قرارداد، همه اطلاعات مربوط به ساختارهای راهبری، شرکتکنندگان در جلسات و نقشها و مسئولیتها را گرد آورید و با تغییر شرایط آن را بهروز نگه دارید. تقویمی برای فعالیتهای تکرارشونده بسازید: جلسات مدیریت خدمات و قرارداد، گزارشهای پیشرفت یا شاخصهای عملکرد، و اطلاعاتی که باید پیش یا پس از جلسات به اشتراک گذاشته شود. این تقویم چارچوبی برای برنامهریزی و مدیریت مستمر قرارداد در اختیار شما میگذارد. فعالیتهای غیرادواری را نیز از یاد نبرید؛ مانند نقاط توقف قرارداد، بازبینی دفتر باز، محکزنی یا آزمون بازار. این موارد باید از پیش بهروشنی مستند شوند، چراکه ممکن است مدتها پس از آنکه افراد درگیر در تدارکات اولیه سازمان را ترک کردهاند، فعال شوند.
۸. مسائل را زودهنگام شناسایی و حل کنید
این توصیه به معنای تبدیل شدن به ناظری وسواسی و شکارچی شاخصها و آمار نیست که در کمین نخستین انحراف از حد مجاز بنشیند؛ چنین نگرشی باعث میشود اعداد مهمتر از این شوند که آیا علت ریشهای واقعاً فهمیده و برطرف شده است یا نه. اما هرگاه مسئلهای واقعی یا مشکلی مزمن سر برآورد، با آن رودررو شوید و به امید برطرفشدن خودبهخودی، آن را به تعویق نیندازید. مشکلات اگر رها شوند، معمولاً با گذشت زمان دشوارتر میشوند؛ هم در تحویل کار و هم در روابط پیرامون آن.
۹. رفتارها را با دقت مدیریت و مسائل را بر پایه ضوابط توافقشده ارجاع کنید
برخی قراردادها صرفاً به دلیل تعارضهای شخصیتی به دردسر میافتند. روابط کاری خوب، اعتماد و احترام متقابل نیازمند توجه دائمیاند؛ بدون آنها رفتارها سازنده نمیمانند و نتیجه کار آسیب میبیند. مسائل مربوط به روابط را بهمحض بروز حل کنید و با توافق بر سازوکارها از پیش، ارجاع مسائل به سطوح بالاتر را آسان کنید؛ برای نمونه با پیشبینی این حق برای کارفرما که جایگزینی کارکنان ناهمکار یا کمبازده تأمینکننده را مطالبه کند. در عین حال، کارفرما باید در برابر وسوسه «ورود مستقیم» و در دست گرفتن اجرا مقاومت کند، چراکه این کار ممکن است تأمینکننده را از تعهدات قانونی خود تحت قرارداد بری کند. هدف همواره تحقق تعهدات قراردادی است، از مسیر رابطهای حرفهای، مبتنی بر اعتماد و به سود هر دو طرف.
۱۰. رویکردی یکدست و درست داشته باشید
بدانید تأمینکننده به تحویل چه چیزی متعهد است و او را به آن پایبند کنید. اجازه دادن به امتیازهای غیررسمی اینجا و آنجا میتواند به عادتی بد بدل شود؛ عادتی که اغلب به خیابانی یکطرفه تبدیل میشود و لطفها بهندرت جبران میشوند. اگر موضوعی بااهمیت واقعاً نیازمند امتیاز یا تغییر است، سندی رسمی تنظیم کنید که دلایل و مدتزمان اعتبار این ترتیب تا بازگشت به وضع پیشین را مشخص کند. همچنین در کنترل تغییرات هشیار بمانید: گسترش تدریجی دامنه کار از مسیر درخواستهای تغییر امری رایج و پرهزینه است؛ بررسی کنید که هر درخواست ضروری و معتبر باشد و صرفاً تلاشی برای دریافت چیزی نباشد که از پیش در دامنه قرارداد گنجانده شده است.
جمعبندی
قرارداد را نباید چیزی دانست که تنها در آغاز پروژه یا هنگام بروز مشکل اهمیت دارد. قرارداد باید پایش، بهروزرسانی و نگهداری شود و با نیازهای متغیر هر دو طرف و شرایط پیرامون پروژه سازگار گردد. پیروی از این ده نکته موفقیت را تضمین نمیکند و نادیده گرفتن آنها شکست را قطعی نمیسازد — اما شانس را قاطعانه به سود شما تغییر میدهد، چراکه همه را در یک مسیر نگه میدارد.